摘要：《最后期限》这本书通过通俗易懂的故事阐释了深刻的道理和智慧。从项目评估到度量标准，从相冲突的决定到处理含糊不清的说明都给了我们实用的积极的建议。书中用一个虚构的故事，阐述了真实世界中关于项目管理的一些原则，虽然它并不能解决任何软件问题，但它让我对于项目管理的重要原则记忆深刻，这让我用相似的方法阐述一些关于项目管理的原则，在实际中更好的进行项目管理提供了理论参考。
关键词：开发团队 监控 反馈 需求分析 管理制度
正文：
一、启动阶段（项目的概念、主要任务、过程）
在实际操作中项目多分为范围、成本与进度，其中最重要的莫过于范围，谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围，这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是无法进行的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过了底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力的。 本文转自项目管理者联盟
本文转自项目管理者联盟
项目如何成功？这是每一位PM需要考虑的问题。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建出最合适的开发队伍或拥有最好的环境，这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免，这时候对PM的为人处事提出了严峻的挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的和谐，往往可以让很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会为人处事的PM由于人缘不够理想，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进程，项目的质量也将大打折扣，所以要求PM要搞好人际关系，协调好各部门、各团体的利益，多做员工的思想工作，鼓励员工的士气。
PM不仅要搞好公司内部关系，PM还要主动去配合客户，越困难、越觉得累，就越要去主动，客户往往不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早的发现问题，从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小，积极的态度可以带动客户的积极性。在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。
启动项目时要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单，这个时候有很多会议，这些会议有与客户的会议、与下包厂商的、有团队的、有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标，这就需要团队合作精神和完善的文档管理制度，这时候沟通也是非常必要的，能促进团队的内部核心力，提高项目工作效率。与客户的一个主要会议是项目启动会议，在这个会议上PM要与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。
通过这些准备阶段，项目便可正式启动了。
项目管理者联盟，项目管理问题。
二、项目进度计划
进度计划就是一个模块或功能要写多长时间，PM安排一个日期，设立里程碑，让程序员们不能偷懒。对PM来说，合理的安排进度计划对项目控制和激励团队士气有着很大的作用。项目里程碑是一把双刃剑，合理安排才能促进效率也不至于打击士气，团队成员士气的逐级衰落会给项目后期的开发带来难以估计的影响。由此我们可以看出，一份恰当合适的项目进度计划对项目的成功有着不可估量的作用。
三、风险预测
项目通常具有商业行为的几个重要特征：有消费源、有参与者、有成功关键因素、有财务目标、有风险。既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，有些风险很容易解决，有些风险则大大损害项目的利益，不论什么样的风险，能避免则尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。首先要识别风险，这是个难度很高的事情，PM首先召开识别会议，这个会议面向公司高层、跨部门的有经验的人都必须参加，然后审核由项目小组生成的风险清单，并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源，如WBS、成本（时间）预估、人员计划、采购管理等等。最后，确定应对风险的策略，进而将项目的风险将到最低点，确保项目的顺利进行。
四、项目预估
本文转自项目管理者联盟
预估是从量化的角度对项目进行评估，主要包括工作量、任务期限、人力、设备、材料、成本等，要注意预估不是财务策略或报价。预估其实并不是一次性工作，在整个项目过程中，预估始终需要。同时，PM必须时刻保持清醒的头脑，预估与评估是不同的概念，要根据实际情况进行确立与完善。
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